汽车租赁业务之全方位解析
汽车租赁业务定位和预算规划
1、第一步：定位
“凡事预则立不预则废”，没有清晰的战略定位，也就无法开展接下来的一系列复杂的业务运营体系建设。
商业中的战略概念其实最早源自军事领域，本义是“驱动军队抵达决战地点”。战略定位学大师杰克·特劳特根据军事中“选择决战地点”的概念提出定位观念，用以界定企业经营要创造的外部成果。具体而言，也就是企业在外部市场竞争中如何界定能被顾客心智接受的定位，并回过头来引领内部运营，从而把企业产生的产品和服务被顾客接受，并转化为企业的业绩和核心竞争力。
作为汽车融资租赁业务，在开始业务之前的战略定位意义重大。只有前期定位的清晰，才可以带来后期产品设计、渠道策略、中长期收益以及未来业务的健康长远发展。
这些定位一般而言可以通过以下的自问方式获得一个简要的思路：
1. 我们的目标客户是谁？
2. 我们的产品定位是什么？
3. 我们的渠道在哪里？
4. 我们未来渠道的优势是什么？
通过这几个简要的问题，基本可以获得一个思路。下面从其中两个最重要的产品定位和渠道定位来做一下详细介绍。
（1）产品定位
按照目前的市场行情来看，汽车金融市场主要被银行和汽车金融公司占据。虽然目前也有P2P公司或者小贷公司主导的车抵贷产品，但汽车融资租赁公司主要的竞争对手还是银行和汽车金融公司。
优势
弱势
突破思路
银行
传统渠道提供商，客户资质较好，利率很低
渠道覆盖有限，三四线城市供给不足，同时放款周期一般较长，客户资质要求较高
1、拒绝和银行拼价格
2、产品差异化和丰富化思路
3、审批通过率高
4、速度快、覆盖广
汽车金融公司
费率中档，客户资质中等或者偏上
品牌依赖度较高，审批通过率一般80%左右后者更低
1、发挥融资租赁优势
2、产品差异化
3、渠道覆盖上突破
上表只是简要总结，其出发点只有一个，那就是切记要发挥汽车融资租赁的优势来给自己的产品定位，不拿自己的短板和别人的长处去拼。关于产品的定价以后再找机会切磋。
案例：
下面是一个经销商集团的汽车融资租赁业务切入案例，希望从案例大家可以收获一些定位的思路。
背景信息：
S集团是全国前100位的汽车经销商集团，一年新车销量60000台左右。按照目前20%的整体贷款渗透率（因为没有考虑批发渠道销售的车辆融资，所以取了较低的渗透率比例），每年合同量是12000单。
如果取值70%的平均审批通过率（综合考虑银行和汽车金融公司因素），则全年实际的申请总量大致为12000/(70%)=17140单，那么由于银行和金融公司较低的审批通过率一年被拒绝的客户大致有17140*30%=5140单。其实这是一块可以切入的潜在市场。如果从里面抓取相对来说资质好一些的那20%，差不多就有17140*20%≈3430单左右。
这部分客户，因为银行不批、金融公司也不批，所以在定价上，利率可以偏高，从而抵消可能的高风险。同时从集团整体收益分析，之前银行和金融公司不批贷款导致集团销量减少，现在对于集团来说也多卖了车子从而产生更多的综合收益。
所以在实际业务开展中，S集团先内部聚焦，定位无厂商金融的汽车品牌、无贴息促销的汽车品牌、审批通过率较低的汽车品牌为业务第一梯队，设计多种保证金方案的新产品、打包融资的新产品、特色促销简易融资方案的产品等来撬开市场。
【竞争分析】
银行：优质客户（公务员，商人，企事业单位人员）
金融公司：基本客户（同时由于主机厂贴息，使得金融公司有非竞争性优势）
融资租赁公司客户：A类客户，或者A+,A-
【设定产品定位】
高通过率：审批门槛低，敞口大（做银行和金融公司未审批通过的补缺客户，利率水平稍高）
产品差异化和丰富化：产品设计灵活，可以把产品、服务打包（捆绑保养和维修，提高售后返厂率）
大力推广直租方案（正租集采优惠让利）
大力推广公牌客户（直租+售后回租结合，利用公车改革方案和节税方案
（2）渠道定位
渠道定位和汽车融资租赁公司的组成有密不可分的关系。如果本身就是汽车经销商集团，那么一般都采取集团渠道内+渠道外的模式结合。而如果融资租赁公司本身并没有4S店做依托，那么一般都采用外部SP渠道拓展也进行。
